企業(yè)應(yīng)該用戰(zhàn)爭理論來指導(dǎo)商戰(zhàn)。

江陰科力機(jī)械有限公司專業(yè)生產(chǎn)各類粉碎機(jī)、混合機(jī)、干燥機(jī)、制粒機(jī)、篩粉機(jī)

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商場如戰(zhàn)場，營銷即戰(zhàn)爭，兵戰(zhàn)在中國上下5000年歷史長河中久遠(yuǎn)，而商戰(zhàn)的發(fā)展只有近代百年。中國人民在近代的革命斗爭中根據(jù)中國的實情，積累了豐富的戰(zhàn)爭經(jīng)驗，企業(yè)應(yīng)該用戰(zhàn)爭理論來指導(dǎo)商戰(zhàn)。

醫(yī)藥研發(fā)投入越來越大，難度越來越高，而中國的國力及醫(yī)藥企業(yè)的實力薄弱，中國的藥品生產(chǎn)和使用一直堅持“低水平，廣覆蓋”的方針。在中國醫(yī)藥行業(yè)近二十年的發(fā)展過程中，醫(yī)藥企業(yè)的大成功，大多數(shù)是在普藥營銷方面的成功?，F(xiàn)階段中國醫(yī)藥市場基本是普藥營銷，誰能掌握普藥，誰就贏得了生存和發(fā)展的機(jī)會。

企業(yè)該如何整合普藥營銷呢?我的觀點(diǎn)是左手靠廣告，右手靠渠道，OTC終端依靠A類藥店作為發(fā)動機(jī)終端，定位、營銷，采取差異化的策略，實現(xiàn)普藥營銷的突破。在此，借鑒毛澤東的軍事思想來理清企業(yè)開發(fā)OTC市場營銷的思路。

建立鞏固的“革命根據(jù)地”

企業(yè)在推進(jìn)普藥戰(zhàn)略的過程中也面臨著兩種選擇。其一，做大的流通型經(jīng)銷商;其二，選擇OTC市場，發(fā)動隊伍，面向終端，開發(fā)區(qū)域市場。特別是中國的戰(zhàn)略市場，以北京為中心的環(huán)渤海大經(jīng)濟(jì)圈，以上海為中心的長三角經(jīng)濟(jì)圈，以廣東為中心的珠三角經(jīng)濟(jì)圈，雖然開始的階段很艱難，見效慢，但是有了真正的終端用藥基礎(chǔ)，就會有真正的“群眾基礎(chǔ)”即消費(fèi)者認(rèn)知度，這是企業(yè)生意不斷的源泉。

企業(yè)建立穩(wěn)固“革命根據(jù)地”的意義是什么?將全國市場進(jìn)行分類管理各選取一個市場作試點(diǎn)，如：以長三角、珠三角、環(huán)渤海灣市場作為競爭市場，京哈、京廣線城市為機(jī)會市場，其他為廣闊市場定位，各選不同市場來試點(diǎn)，其意義在于給其它市場樹立一個示范作用;確保企業(yè)基本收入的穩(wěn)定來源，同時給*終端、第三終端培養(yǎng)梯隊人員和革命干部。

發(fā)動群眾，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量

企業(yè)面臨的廣闊OTC醫(yī)藥市場的特點(diǎn)是，市場容量大，但是藥店數(shù)量分散，單位客戶相對于醫(yī)院銷量小，營銷效率低，成本高。如果企業(yè)不能團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，調(diào)動和企業(yè)目標(biāo)一致的經(jīng)銷商、分銷商和同行的力量，zui大限度地壯大自己，企業(yè)只會陷入OTC醫(yī)藥市場的“泥潭”。

包圍城市，讓開大道，發(fā)展終端

OTC包圍城市是實行工農(nóng)武裝割據(jù)，以城市為點(diǎn)，帶動周邊縣鄉(xiāng)為面，zui后奪取全國政權(quán)的道路。毛澤東又指出，把武裝斗爭的重點(diǎn)放在農(nóng)村，并不意味著可以放棄城市;相反，革命的zui后目的是奪取作為敵人主要根據(jù)地的城市。

“讓開大道，發(fā)展兩廂”的關(guān)鍵在于“避其鋒芒，攻其薄弱”。

相對于整個OTC市場，企業(yè)隊伍的規(guī)模和能力還是有限的，所以企業(yè)在開發(fā)OTC市場的時候，不能遍地開花。企業(yè)是要有選擇的。如果企業(yè)現(xiàn)在要建立一個穩(wěn)固的根據(jù)地——年銷量200萬元的“精品縣”，該選擇怎樣的區(qū)域呢?醫(yī)藥物流中心城市及其附近的區(qū)域，行嗎?有多個醫(yī)藥商業(yè)服務(wù)終端的區(qū)域，行嗎?當(dāng)?shù)爻Ｓ玫漠a(chǎn)品價格極低的，行嗎?企業(yè)的競爭對手已經(jīng)霸占該區(qū)域多年的，行嗎?企業(yè)想清楚了這些問題，就能明白現(xiàn)在比較成功的區(qū)域市場，為什么是修水、婺源、永州、懷遠(yuǎn)……這些地區(qū)。

顯然，對企業(yè)而言，這里說的“弱”是指：對手沒有專人在做的區(qū)域，而該區(qū)域卻有自己企業(yè)的代表在專門負(fù)責(zé)開拓，企業(yè)投入了相當(dāng)?shù)馁Y源在支持。
當(dāng)然，企業(yè)不能甘于偏居一隅。當(dāng)企業(yè)有足夠的OTC市場，并過得很好的時候，就一定會受到中心城市醫(yī)藥物流商的追捧，到那個時候，企業(yè)掌握了戰(zhàn)略的主動，價值鏈管理的主動權(quán)就在自己手中。

集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅

面對今天的市場狀況，我的意見是，由于商業(yè)區(qū)域的壟斷優(yōu)勢所決定，普藥的銷售是區(qū)域性的，不適宜做全國市場。根據(jù)這樣的基本判斷，企業(yè)分出了A、B、C三類市場。A、B類市場是企業(yè)重點(diǎn)拓展的區(qū)域，但C類市場是企業(yè)突擊競爭對手的區(qū)域，是企業(yè)干擾對手的據(jù)點(diǎn)。這也是毛主席說過的“采取圍城打援辦法殲敵有生力量”。

企業(yè)在開發(fā)區(qū)域市場的過程中也要堅持集中兵力，即便在A類市場，也不是每個城市都去折騰。企業(yè)一線的銷售人員應(yīng)該明白企業(yè)為什么要組建小分隊。

傷其十指不如斷其一指

企業(yè)要做，就一定要做透一個市場，讓它變成穩(wěn)固的根據(jù)地，不能“熊瞎子掰苞米，掰一個丟一個”。中國GDP*位的城市就是企業(yè)的目標(biāo)市場，*步可能就是選擇前30-50強(qiáng)城市來開展工作，當(dāng)然根據(jù)市場的三要素：人口、GDP、疾病發(fā)病率及消費(fèi)習(xí)慣等等來科學(xué)決策。只有這樣才能做到“步步為營”

中國OTC市場2009年總體銷售規(guī)模預(yù)計達(dá)到1400-1500億元，其中*強(qiáng)連鎖占到40%以上的銷售量，所以企業(yè)的定位就是選定*強(qiáng)連鎖的直營店3萬家左右，精選1萬家*藥店作為核心發(fā)動機(jī)終端來培養(yǎng)，只有這樣的地位，經(jīng)銷商才會真正重視企業(yè)，經(jīng)銷商才會將其資源網(wǎng)絡(luò)、銷售人員、資金、配送車輛……投入到企業(yè)的合作中來。企業(yè)也不會太依賴商業(yè)渠道的銷售功能。

不打無準(zhǔn)備之仗，不打無把握之仗

毛澤東的軍事理論指出，沒有事先周密的計劃和準(zhǔn)備，就不可能做到打有把握之仗。人民解放軍不打無準(zhǔn)備之仗，也不打只有準(zhǔn)備但無把握之仗。

這是企業(yè)現(xiàn)階段zui需要認(rèn)真思考和總結(jié)的地方。首先，企業(yè)代表的流動性偏高，為什么?因為吃了敗仗。為什么吃敗仗?主要是培訓(xùn)不足，對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、醫(yī)療機(jī)構(gòu)不了解。其次，企業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)了很多的退換貨和部分的超期應(yīng)收，主要是因為事先不了解、不清楚經(jīng)銷商的主要客戶是怎樣的情況，當(dāng)?shù)氐钠贩N是什么?盲目發(fā)貨的后果必然是退換貨和超期的應(yīng)收。

因此，企業(yè)的營銷人員在進(jìn)入目標(biāo)市場之前，必須進(jìn)行市場調(diào)查，與經(jīng)銷商合作的初期就應(yīng)該盡早進(jìn)行流向分析。企業(yè)一定要明確區(qū)域市場容量有多大、熱銷的品種是什么，主要競品和競爭手段是什么，企業(yè)的優(yōu)勢是什么……只有這些都有了答案，企業(yè)后續(xù)的工作才能有條不紊、胸有成竹。

星星之火，可以燎原

企業(yè)需要在哪里點(diǎn)燃企業(yè)的星星之火呢?C類市場!對于C類市場，企業(yè)打的是零星的突擊戰(zhàn)。在這個區(qū)域，企業(yè)不做過多的利潤要求，而是要通過C類市場來干擾對手采取的政策，并通過這幾個突破點(diǎn)來實現(xiàn)對當(dāng)?shù)厥袌龅恼碱I(lǐng)。

所以企業(yè)需要在C類，甚至是A、B類市場組建強(qiáng)有力的拓展小分隊，希望通過比較輕便的流動游擊方式去擴(kuò)大企業(yè)商業(yè)政策的影響，等到各地的、可以團(tuán)結(jié)的力量都團(tuán)結(jié)起來了，把A、B類市場聯(lián)合起來，再進(jìn)行全國范圍的行動，相信C類市場這星星之火，可以燎原，帶動整個市場的開發(fā)工作。
飯要一口口的吃，仗要一場場的打

隊伍要在“戰(zhàn)斗-總結(jié)-提高-戰(zhàn)斗”的過程中逐步成長。就像一場戰(zhàn)役要分解成若干次戰(zhàn)斗一樣，企業(yè)現(xiàn)在把OTC市場的銷售工作重點(diǎn)分解為陳列*、各種推廣會議、招投標(biāo)、重點(diǎn)終端等事項上。

攻克連鎖藥店這項工作，企業(yè)不僅要求數(shù)量，更要注重質(zhì)量。開發(fā)客戶，就好比企業(yè)吃飯，之前把吃飯的碗筷拿好，準(zhǔn)備好配菜，拿起碗一口口吃，吃完了還要做好收揀工作。*、培訓(xùn)、陳列、理貨相關(guān)工作要一件一件做好。

商戰(zhàn)就是如此，作為和各級實踐者，更應(yīng)該有這種冷靜的心態(tài)，不浮不躁，三思而后行。

當(dāng)前，中國醫(yī)藥市場集中度不高，游戲規(guī)則紊亂。企業(yè)面臨著險惡的競爭環(huán)境，同時也面臨著難得一遇的行業(yè)整合機(jī)遇。在這樣的局勢之下，企業(yè)必須逐步推進(jìn)OTC市場的開發(fā)，確保立于不敗之地。希望具有學(xué)習(xí)能力的企業(yè)團(tuán)隊能夠從毛澤東軍事思想中汲取營養(yǎng)，展開中國OTC的醫(yī)藥市場“革命”，取得巨大的、持續(xù)性的勝利。

（作者為楊彬原名楊俊鯤，生于湖南邵陽。父親和爺爺是革命軍人，家鄉(xiāng)距離韶山約100多公里，從小聽毛澤東的故事耳濡目染。1999年畢業(yè)開始工作，先后在步長集團(tuán)任地區(qū)、大區(qū)、OTC總監(jiān)、2005年---2008年在神威藥業(yè)任OTC全國。2008年11月至今在麗珠集團(tuán)任OTC事業(yè)部營銷總監(jiān)。）