藥品市場發(fā)生巨變 制藥企業(yè)應如何應對

　　對于制藥企業(yè)來說，了解未來變化的影響和時機，將有助于他們開始采取措施適應變化，以便能夠維持利潤水平，并與此同時保持甚至增長銷售量和*。 
　　 
　　中國的藥品市場正在發(fā)生重大改變。對于跨國公司和本土企業(yè)來說，在未來10年，占藥品市場銷售額90%的過期的原研藥和仿制藥市場將被重塑。盡管長期的發(fā)展方向是清晰的，但未來3-5年的過渡階段卻充滿挑戰(zhàn)。即將發(fā)生的變化要求制藥企業(yè)以新的方式在中國市場開展商業(yè)化活動——他們需要應付更加嚴苛的招投標流程，調整銷售和市場營銷方法，并制定新的市場準入策略。對于制藥企業(yè)來說，了解未來變化的影響和時機，將有助于他們開始采取措施適應變化，以便能夠維持利潤水平，并與此同時保持甚至增長銷售量和*。 
　　 
　　市場增長與發(fā)展 
　　 
　　在可預見的未來，兩個因素將繼續(xù)推動中國醫(yī)療支出的增長：一是人口結構正在發(fā)生變化，包括老齡化和中產及富裕階層的擴張;二是中國政府致力于承擔國民醫(yī)療花費的更大比例——其中尤為突出的是由政府出資建立覆蓋全民的醫(yī)療保險體系(參閱BCG于2014年1月出版的聚焦報告《中國醫(yī)藥市場制勝的新規(guī)則》)。在上述因素推動下，從現在到2020年，中國整體的醫(yī)療支出的年均復合增長率將達到5%-10%。 
　　 
　　但是，對于制藥企業(yè)來說，問題的復雜性在于市場的演變和政府政策重心的改變。中國的基本醫(yī)療保障覆蓋率已經擴大到總人口的95%，因此政策重心發(fā)生了改變。當前政策的重點是成本控制。醫(yī)療支出約占中國年GDP的6%，整體來說醫(yī)療支出的增長超過了經濟增速。目前政府成本控制優(yōu)先采取的措施包括：采用一系列政策來控制醫(yī)療服務和藥品的成本，降低醫(yī)院對藥品銷售的依賴，并且對整個醫(yī)療行業(yè)實施更加嚴格的合規(guī)要求。未來，質量、效率和創(chuàng)新也將和成本控制一起成為中央政府政策的目標，我們認為，這樣的政策組合將導致藥品銷售在各渠道的占比發(fā)生重大調整，也會導致在各渠道內的藥品采購模式發(fā)生重大變化。我們預測藥品市場將從以醫(yī)院為中心的體系轉向一個更加多元化的體系。 
　　 
　　總的來說，我們預測藥品市場將從今天的處方、配藥主要以醫(yī)院為中心的體系，轉向一個更加多元化的體系，未來將出現三個主要渠道：醫(yī)院、基層醫(yī)療機構和零售藥店。這一轉變將在未來3-5年逐步推進，5年之后進程將會加速。在此過程中，醫(yī)院zui終將會成為提供專科和急診服務為主的機構，而基層醫(yī)療機構將成為基本醫(yī)療服務的提供者。此外，我們估計未來的門診配藥將會從醫(yī)院、基層醫(yī)療機構更多地向零售藥店轉移。制藥企業(yè)需要應對這些市場的變化。 
　　 
　　與此同時，中央和各省政府、醫(yī)院和基層醫(yī)療機構，都將通過更加嚴格的招標和談判流程來控制藥品花費。市場準入和醫(yī)保報銷等決策正越來越多地下放到省級層面，甚至到市級政府和醫(yī)院層面。制藥企業(yè)需要應對更多的與招標、談判和醫(yī)保報銷相關的機構。 
　　 
　　在中央層面，政府除了制定招標和價格指導意見之外，還在著手負責組織一些藥品類別的全國價格談判，并已將腫瘤治療藥物作為*目標，這類藥物通常價格較高。同時，在未來十年，省級醫(yī)療部門除了制定省級招標規(guī)則、組織招標、決定藥品供應商名錄和藥價之外，也將會在制定省級藥品采購政策上扮演更加重要的角色，包括制定二次議價的指導意見。因此，制藥企業(yè)的策略必須根據各省的具體情況量身定制，充分考慮每個企業(yè)在各省當前的市場地位和每個省的市場前景。 
　　 
　　此外，省級醫(yī)保部門可能zui終會負責制定并實施醫(yī)保支付價政策，這一計劃已經公布但還未zui終確定。指導意見草案中明確表示，政府的目標是通過醫(yī)保支付價來建立按化合物的醫(yī)保支付上限，以此來管理藥品價格，控制藥品相關花費。在醫(yī)保支付價政策下，省級的招標平臺很可能成為一個采購平臺，在確立藥品價格上發(fā)揮的作用將很小。而醫(yī)院聯(lián)合體和醫(yī)院集團采購組織(GPO)，將會在醫(yī)保支付價的指導意見下，與制藥企業(yè)談判藥價折扣。未來十年，制藥企業(yè)將面對一個更為復雜多變的市場。 
　　 
　　市級政府將參與到價格談判中來，即市級政府組織的醫(yī)院聯(lián)合體將會進行二次議價，根據采購量要求降價和折扣，因此制藥企業(yè)將要應對另一層面的談判。醫(yī)院自身也可能要求和制藥企業(yè)進行二次議價。 
　　 
　　總的來說，未來十年，制藥企業(yè)將面對一個更為復雜多變的市場。制藥企業(yè)將面臨三方面挑戰(zhàn)： 
　　 
　　1.在至關重要的醫(yī)院渠道，其藥品銷售占比不斷減少，且藥品利潤壓力不斷增大，制藥企業(yè)需要加強市場準入能力并保持利潤; 
　　 
　　2.基層醫(yī)療機構的*將會增長，但是由于經濟性的原因，對其覆蓋將非常困難，制藥企業(yè)需制定針對基層醫(yī)療機構的商業(yè)化戰(zhàn)略; 
　　 
　　3.藥店渠道對制藥企業(yè)的收入和利潤的重要性將繼續(xù)提升，制藥企業(yè)需要建立相應的銷售和市場營銷能力，尤其要重視大客戶。 
　　 
　　醫(yī)院：份額下降、機制轉變 
　　 
　　現在，醫(yī)院在藥品銷售中占據了80%的份額，在未來十年仍將是zui大的藥品銷售市場，但是其*會大幅下降。我們預測到2021年，由于政府對藥品銷售實施“零加價”政策，同時更為嚴格的藥占比控制，醫(yī)院的藥品銷售份額會下降5%-8%。 
　　 
　　當然，醫(yī)院將會抗拒這一變化的發(fā)生，現在中國很多的醫(yī)院仍然有15%的藥品加價，藥品銷售仍舊占據醫(yī)院收入的40%(占運營收入的百分比更高)。醫(yī)改政策試圖通過政府補貼和更高的醫(yī)療服務收費來取代藥品銷售收入，但迄今為止尚未成功。因此，我們估計這一方面的變化將會逐步發(fā)生。隨著時間的推移，醫(yī)療服務費用會不斷上漲，醫(yī)院藥品銷售的份額將會下降，處方和配藥渠道將會更加多元化(除住院病人的藥品和注射藥品之外，這類藥品還是會以醫(yī)院渠道為主)。 
　　 
　　未來十年渠道的發(fā)展我們認為會有兩種可能的前景——一個是以醫(yī)院為主的結構，另一個是更平衡的結構。這其中起決定作用的是藥品銷售從醫(yī)院向基層醫(yī)療機構、零售藥店轉移的速度和幅度(參閱圖1和附錄“未來的兩種前景”)。我們估計，在醫(yī)院為主的前景中，醫(yī)院整體的藥品銷售占藥品整體銷售額的比例將降低至60%以下，而在平衡結構的前景中，上述比例將降低至50%左右(參閱圖2)。 
　　 
　　盡管如此，在未來10年中，由于體量和份額的優(yōu)勢，加之多數醫(yī)院還是大客戶，醫(yī)院仍是藥品的重要銷售渠道。但是，選擇在這一渠道進行競爭的制藥企業(yè)將會面對不斷變化的招標和談判流程，zui終會給市場準入帶來障礙，并帶來利潤壓力。在過渡階段中，我們預計醫(yī)聯(lián)體和醫(yī)院集團采購組織的影響力將會大幅提升。到2017年，這些組織的采購可能占據醫(yī)院藥品銷售的20%左右;我們估計到2026年，這一比例將會大幅上升，可能覆蓋所有醫(yī)院的藥品采購。這些采購組織將會從總體上減少藥品提供商的數量，并重新選擇其中絕大多數供應商。對制藥企業(yè)來說，這就意味著醫(yī)院渠道內的制藥企業(yè)數量將會減少，同時會重新洗牌。這一過渡階段對制藥企業(yè)來說挑戰(zhàn)尤其艱巨，這是因為一方面藥價下滑利潤受到擠壓，而另一方面制藥企業(yè)仍需對醫(yī)院進行銷售覆蓋來保持銷售額。 
　　 
　　更為復雜的情況是，政府對于非藥生產資格的控制也將更為嚴格。根據現行政策規(guī)定，同種藥物如擁有3個以上供應商通過質量一致性評價，招標只能選用zui終通過質量一致性評價的企業(yè)。這一做法將會減少競爭，增加zui后留存下來的制藥企業(yè)的*。由于目前臨床試驗容量有限，將會延遲口服藥品質量一致性評價的完成。目前看來，以質量一致性評價結果為基礎的招標可能要到2020年或之后才會逐步實現。 
　　 
　　此外，為了進一步降低藥價，通過質量一致性評價的仿制藥將會和過保護的原研藥在同一質量層次上。這將導致過保護的原研藥的價格下降，也讓過保護的原研藥和仿制藥的價差縮小。例如口服的過保護的原研藥將和仿制藥的價格相仿，而注射的過保護的原研藥和仿制注射藥的價差會縮小。由于過保護的原研藥和仿制藥的利潤都在減少，制藥企業(yè)需要建立投入產出比更高的銷售和營銷模式。 
　　 
　　假如醫(yī)保支付價獲得實施(極有可能在口服產品的質量一致性評價流程基本完成之后發(fā)生)，從長期看(2021年之后)，可以預見的是，藥價將更快、更大幅度的下降，商業(yè)模式將會有更大的轉變。對于市場大、*的藥品來說，例如阿托伐他汀或氯吡格雷，由于更多通過質量一致性評價的制藥企業(yè)會加入競爭，競爭將更為激烈。在以化合物為基礎的醫(yī)保支付價政策下，每年將會有激烈的藥價談判，制藥企業(yè)的價格和利潤會持續(xù)受到擠壓，加上通過質量一致性評價的仿制藥企業(yè)的不斷加入，將促使市場導向的價格機制的形成。隨著產品價格下降，毛利不斷壓縮，在毛利減少到50%以下時，以銷售為主導的制藥企業(yè)的商業(yè)模式，將會越來越難以持續(xù)。
　　 
　　相反，如果因為政府實施政策的意愿不夠強烈，或者支付方的能力不足，以化合物為基礎的醫(yī)保支付價無法施行，那么當前平均約兩年一次的招標流程將會持續(xù)，仍舊對藥品定價和市場準入起關鍵作用。醫(yī)聯(lián)體和醫(yī)院集團聯(lián)合采購組織將會在招標價格確定后再去談判實際價格。價格下降將會繼續(xù)，但速度會放緩。 
　　 
　　基層醫(yī)療機構的難題 
　　 
　　我們預測，到2026年，基層醫(yī)療機構的藥品銷售將會差不多翻番，約占市場總額的16%，具體比例取決于醫(yī)院為主的前景和平衡結構的前景哪個會zui終實現。基層醫(yī)療機構將會得到許可，擴展藥品供應目錄，會有更多患有慢性疾病的病人到基層醫(yī)療機構開藥，這些都會帶來銷售的增長。長期來看，基層醫(yī)療機構將成為慢性病患者獲得治療、處方、配藥的主要渠道。 
　　 
　　有幾個因素會影響到這一渠道的發(fā)展進度和程度。 
　　 
　　首先是在全國范圍內，能否保證基層醫(yī)療機構有足夠的用藥品種和數量。自2016年至2021年，有40-45個城市將會加入試點計劃，使基層醫(yī)療機構和醫(yī)院擁有同樣的藥物品種和數量。2021年之后，該計劃將擴大到200多個城市。 
　　 
　　另一個因素是如何保證基層醫(yī)療機構有充足的可以勝任的全科醫(yī)生。未來幾年，只有少數城市能夠達到政府設立的全科醫(yī)生數量目標，而其它地區(qū)都還需要努力吸引醫(yī)生到基層醫(yī)療機構工作。以上海為例，至少需要5年的時間來*基層醫(yī)療機構全科醫(yī)生數量的不足。從長期來看，將有更多城市的基層醫(yī)療機構有能力招募并留住足夠數量的能夠勝任的全科醫(yī)生，由此也能夠吸引更多的病人前來就診。 
　　 
　　對制藥企業(yè)來說，基層醫(yī)療機構的藥品銷量增長，可謂是喜憂參半，因為經濟有效的覆蓋該渠道充滿挑戰(zhàn)。導致醫(yī)院藥品銷售利潤下滑的因素，也同樣適用于基層醫(yī)療機構，包括藥品質量一致性評價的引入、招標質量層次的合并、二次議價和未來醫(yī)保支付價實施等等。盡管增長前景可觀，但除了少數大型的基層醫(yī)療機構以外，大部分基層醫(yī)療機構的規(guī)模都比較小，制藥企業(yè)很難經濟有效的覆蓋。對于多數制藥企業(yè)來說，組建一個足夠大的銷售團隊用于覆蓋眾多的基層醫(yī)療機構并不劃算。那些選擇這一渠道的制藥企業(yè)，將會很大程度上依賴于分銷商網絡。 
　　 
　　零售藥店：巨大的機會 
　　 
　　當前，零售藥店只是處方藥的一個相對較小的銷售渠道，從長期來看，它卻擁有zui大的增長機會，在政府政策和商業(yè)的力量的共同作用下，配藥的渠道將進一步多元化。未來10年，在醫(yī)院為主的前景中，藥店占藥品銷售的比例將會從目前的11%增加到25%，而在平衡結構的前景中，上述比例將會增加到接近35%。由于更多藥店加入醫(yī)保定點，藥店中短期的銷售增速將會為每年10%-12%。 
　　 
　　配藥從醫(yī)院向藥房轉移的速度，取決于醫(yī)院能夠多快提高醫(yī)療服務費用。此外，需要引入市場化的成本控制機制，比如藥店福利管理(PBM)機制，使得藥店*接入國家醫(yī)保支付體系。上述兩種趨勢已經啟動，但還需要幾年的時間得以加速發(fā)展。 
　　 
　　隨著向零售藥店的轉型逐步發(fā)生，制藥企業(yè)將會面臨新的藥品營銷和定價策略上的挑戰(zhàn)。我們預計，未來當一種藥品有著多個供應廠商時，醫(yī)生會以化合物名稱進行處方，而非品牌。而零售藥店則要決定給購買者提供具體哪個品牌。即使醫(yī)生是按品牌來處方的，藥劑師也可以幫助病人在不同品牌中進行選擇。這些決定將很大程度上受到報銷額度的影響，即藥品零售價格和醫(yī)保支付價之間的差價。 
　　 
　　因此，制藥企業(yè)想要獲得成功，必須處理好產品和藥店、患者之間的經濟關系。和藥店關系的關鍵在于利潤和折扣。制藥企業(yè)和主要藥店之間的大客戶策略和模式非常必要(參閱下部分內容)。制藥企業(yè)和患者關系則取決于品牌營銷和定價戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。制藥企業(yè)需要很長時間來建立品牌影響力，以決定病人和PBM(對于那些具備該服務計劃的病人來說)是否愿意為藥品支付額外費用，即超過醫(yī)保支付價的自付部分，以及愿意支付多高的額外費用。 
　　 
　　制藥企業(yè)如何應對 
　　 
　　制藥企業(yè)根據我們描述的短、中、長期變化路線圖，將目標市場進行細分，并進行優(yōu)先度排序。當然，每個企業(yè)的情況各不相同，但是總體上我們認為多數企業(yè)會根據以下三個渠道制定戰(zhàn)略和方法： 
　　 
　　醫(yī)院和大型基層醫(yī)療機構。盡管價格和利潤面臨壓力和挑戰(zhàn)，企業(yè)對這一渠道仍然需要給予zui高優(yōu)先度。2026年，這一渠道仍舊占據一半以上的*，其中絕大多數為大客戶，很多制藥企業(yè)已經在該渠道有成熟的銷售模式。 
　　 
　　其它基層醫(yī)療機構。對于多數企業(yè)來說，由于市場狀況不斷變化、各基層醫(yī)療機構的體量較小、地域分布分散多樣，盡管未來的增長前景很好，這一渠道的優(yōu)先度仍然較低。 
　　 
　　零售藥店。這一渠道長期將成為增長的引擎，尤其對于那些能夠制定并采用有效措施、發(fā)展大客戶管理能力的制藥企業(yè)來說。 
　　 
　　醫(yī)院和大型基層醫(yī)療機構。針對這一渠道，制藥企業(yè)需要制定長期的轉型策略，從之前銷售驅動的模式，轉為首先專注于保持市場準入資格(在優(yōu)先度靠前的市場中)，其次要在過渡階段，通過成本效益較高的方式來服務這一市場(參閱圖3)。這對很多企業(yè)來說將是一個重大改變。 
　　 
　　市場準入策略主要是設定優(yōu)先度和進行資源分配，這兩者都是知易行難。企業(yè)需要對想要參與的市場做出評估，將每個省的市場規(guī)模和增長潛力與自身的市場地位進行匹配，對于那些自身有較強市場地位和良好發(fā)展前景的市場，要給予更高的優(yōu)先度。之后企業(yè)需要配置足夠的資源，和負責招標政策的政府部門保持，分析政策草案內容及其影響，利用自身的專長，為政府決策和政策制定提供幫助(比如在招標過程中幫助界定質量層次)，以此為自身帶來優(yōu)勢。企業(yè)還需要配置足夠的資源來完成招標的執(zhí)行工作，包括準備標書，與分銷商合作制定招標執(zhí)行方案，以及進行二次議價等等。這要求企業(yè)完成新的工作任務，包括解讀醫(yī)院集團采購組織的采購政策，作出價格決策和進行談判。重新安排資源配置將是*的步驟。 
　　 
　　第二個關鍵步驟，制藥企業(yè)需根據對商業(yè)邏輯的有效分析，包括對不同價格對銷量影響的清晰評估，在招標和定價中作出、及時的決策。這要求企業(yè)簡化流程、提高協(xié)同性，明確界定所有參與部門的職能和責任，而且需要具備比目前制藥企業(yè)使用的更多的分析能力。隨著商業(yè)模式的不斷演變，整合市場準入的不同職能的需要也會越來越大。 
　　 
　　市場的演進也將迫使制藥企業(yè)改變在省級和地方市場的銷售模式。企業(yè)需要根據產品的市場潛力、產品利潤水平，以及各級醫(yī)院的經濟性來重新打造銷售模式。銷售團隊可能需要在架構上實現區(qū)域化，并銷售一攬子產品組合，以便能夠在組織上更靈活，在經濟性上更好地應對不斷降低的單院產出和利潤。面對利潤下降，制藥企業(yè)需要縮減銷售、綜合和行政費用(SG&A)，重新平衡在銷售和市場營銷之間的費用。我們估計，10年后，制藥企業(yè)的SG&A費用，將從目前占收入的35%-40%下降到25%。銷售和市場營銷費用的比率也會發(fā)生變化，現在是三分之二的銷售費用和三分之一的營銷費用，由于全產品銷售模式(通常側重于疾病教育和質量一致性的宣傳)的重要性不斷提升，未來比率將會逆轉。 
　　 
　　其它基層醫(yī)療機構。盡管這一渠道的銷售會持續(xù)增長，但長期來看，基層醫(yī)療機構對制藥企業(yè)并沒有太大的吸引力。多數基層醫(yī)療機構體量較小，制藥企業(yè)難以提供這些機構所需要的服務，加上和大醫(yī)院一樣的市場準入的限制，這一渠道的利潤也受到擠壓。此外，基層醫(yī)療機構的龐大數量和廣闊的分布，也讓企業(yè)很難(或者不可能)設立較大的銷售團隊來全面覆蓋。 
　　 
　　除大型基層醫(yī)療機構之外，制藥企業(yè)需要很大程度上依賴于分銷商網絡來進入基層醫(yī)療機構和提供銷售支持。在過渡階段，企業(yè)可以考慮直接與市級和區(qū)級政府進行談判，爭取進入市級或區(qū)級的基層醫(yī)療機構的采購目錄，但多數情況下，他們需要依靠分銷商來進入各基層醫(yī)療機構的用藥目錄。當然，從長期來看，如果更多的基層醫(yī)療機構加入醫(yī)聯(lián)體和醫(yī)院聯(lián)合采購組織，采購談判將成為進入這一市場zui為重要的渠道。長期來看，銷售覆蓋將幾乎會全部由分銷商承擔。 
　　 
　　零售藥店。零售藥店將給制藥企業(yè)提供重要優(yōu)勢，因為零售藥店是一個市場化的渠道，不需要招標流程和多輪的價格談判。但是企業(yè)想要在零售藥店市場獲得成功，還需要不斷打造在該市場的商業(yè)能力。短期來看，這意味著制藥企業(yè)要和正在不斷壯大的大型連鎖藥店(擁有至少500個零售藥店，*20位或30位的藥店)，以及地區(qū)的分銷商建立并加強合作關系。隨著市場的變化，zui大型的連鎖藥店將成為制藥企業(yè)的大客戶，這里不再需要政府組織的招投標流程，幾乎全部通過商業(yè)談判來確定價格。制藥企業(yè)需要采用大客戶管理方法來覆蓋這些越來越重要的客戶。 
　　 
　　具前瞻性的企業(yè)將會采用合同銷售組織(CSO)的模式來銷售數量較小的尾端產品。從中長期來看，CSO對于銷售和分銷將會變得愈發(fā)重要，(和分銷商一道)覆蓋各個單店，而制藥企業(yè)的大客戶則主要面對zui大的連鎖藥店。這將是制藥企業(yè)實現收入zui大化的zui有效的方法。 
　　 
　　對制藥企業(yè)來說，中國仍將是一個高速增長的市場。但同時我們可以明確看到，市場正在不斷變化，在未來五到十年，改變將更為劇烈。要想抓住增長機遇，制藥企業(yè)需要重新思考和調整戰(zhàn)略、技能和組織結構，以便能夠適應市場的演變。多數制藥企業(yè)都不得不進行轉變，但是那些快速行動的企業(yè)將贏得顯著的競爭優(yōu)勢。