江陰科力機(jī)械有限公司專業(yè)生產(chǎn)各類粉碎機(jī)、混合機(jī)、干燥機(jī)、制粒機(jī)、篩粉機(jī)

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商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，營(yíng)銷即戰(zhàn)爭(zhēng)，兵戰(zhàn)在中國(guó)上下5000年歷史長(zhǎng)河中久遠(yuǎn)，而商戰(zhàn)的發(fā)展只有近代百年。中國(guó)人民在近代的革命斗爭(zhēng)中根據(jù)中國(guó)的實(shí)情，積累了豐富的戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)應(yīng)該用戰(zhàn)爭(zhēng)理論來(lái)指導(dǎo)商戰(zhàn)。

醫(yī)藥研發(fā)投入越來(lái)越大，難度越來(lái)越高，而中國(guó)的國(guó)力及醫(yī)藥企業(yè)的實(shí)力薄弱，中國(guó)的藥品生產(chǎn)和使用一直堅(jiān)持“低水平，廣覆蓋”的方針。在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)近二十年的發(fā)展過(guò)程中，醫(yī)藥企業(yè)的大成功，大多數(shù)是在普藥營(yíng)銷方面的成功?，F(xiàn)階段中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)基本是普藥營(yíng)銷，誰(shuí)能掌握普藥，誰(shuí)就贏得了生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

企業(yè)該如何整合普藥營(yíng)銷呢?我的觀點(diǎn)是左手靠廣告，右手靠渠道，OTC終端依靠A類藥店作為發(fā)動(dòng)機(jī)終端，定位、營(yíng)銷，采取差異化的策略，實(shí)現(xiàn)普藥營(yíng)銷的突破。在此，借鑒毛澤東的軍事思想來(lái)理清企業(yè)開發(fā)OTC市場(chǎng)營(yíng)銷的思路。

建立鞏固的“革命根據(jù)地”

企業(yè)在推進(jìn)普藥戰(zhàn)略的過(guò)程中也面臨著兩種選擇。其一，做大的流通型經(jīng)銷商;其二，選擇OTC市場(chǎng)，發(fā)動(dòng)隊(duì)伍，面向終端，開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)。特別是中國(guó)的戰(zhàn)略市場(chǎng)，以北京為中心的環(huán)渤海大經(jīng)濟(jì)圈，以上海為中心的長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈，以廣東為中心的珠三角經(jīng)濟(jì)圈，雖然開始的階段很艱難，見效慢，但是有了真正的終端用藥基礎(chǔ)，就會(huì)有真正的“群眾基礎(chǔ)”即消費(fèi)者認(rèn)知度，這是企業(yè)生意不斷的源泉。

企業(yè)建立穩(wěn)固“革命根據(jù)地”的意義是什么?將全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行分類管理各選取一個(gè)市場(chǎng)作試點(diǎn)，如：以長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海灣市場(chǎng)作為競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，京哈、京廣線城市為機(jī)會(huì)市場(chǎng)，其他為廣闊市場(chǎng)定位，各選不同市場(chǎng)來(lái)試點(diǎn)，其意義在于給其它市場(chǎng)樹立一個(gè)示范作用;確保企業(yè)基本收入的穩(wěn)定來(lái)源，同時(shí)給*終端、第三終端培養(yǎng)梯隊(duì)人員和革命干部。

發(fā)動(dòng)群眾，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量

企業(yè)面臨的廣闊OTC醫(yī)藥市場(chǎng)的特點(diǎn)是，市場(chǎng)容量大，但是藥店數(shù)量分散，單位客戶相對(duì)于醫(yī)院銷量小，營(yíng)銷效率低，成本高。如果企業(yè)不能團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，調(diào)動(dòng)和企業(yè)目標(biāo)一致的經(jīng)銷商、分銷商和同行的力量，zui大限度地壯大自己，企業(yè)只會(huì)陷入OTC醫(yī)藥市場(chǎng)的“泥潭”。

包圍城市，讓開大道，發(fā)展終端

OTC包圍城市是實(shí)行工農(nóng)武裝割據(jù)，以城市為點(diǎn)，帶動(dòng)周邊縣鄉(xiāng)為面，zui后奪取全國(guó)政權(quán)的道路。毛澤東又指出，把武裝斗爭(zhēng)的重點(diǎn)放在農(nóng)村，并不意味著可以放棄城市;相反，革命的zui后目的是奪取作為敵人主要根據(jù)地的城市。

“讓開大道，發(fā)展兩廂”的關(guān)鍵在于“避其鋒芒，攻其薄弱”。

相對(duì)于整個(gè)OTC市場(chǎng)，企業(yè)隊(duì)伍的規(guī)模和能力還是有限的，所以企業(yè)在開發(fā)OTC市場(chǎng)的時(shí)候，不能遍地開花。企業(yè)是要有選擇的。如果企業(yè)現(xiàn)在要建立一個(gè)穩(wěn)固的根據(jù)地——年銷量200萬(wàn)元的“精品縣”，該選擇怎樣的區(qū)域呢?醫(yī)藥物流中心城市及其附近的區(qū)域，行嗎?有多個(gè)醫(yī)藥商業(yè)服務(wù)終端的區(qū)域，行嗎?當(dāng)?shù)爻Ｓ玫漠a(chǎn)品價(jià)格極低的，行嗎?企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)霸占該區(qū)域多年的，行嗎?企業(yè)想清楚了這些問(wèn)題，就能明白現(xiàn)在比較成功的區(qū)域市場(chǎng)，為什么是修水、婺源、永州、懷遠(yuǎn)……這些地區(qū)。

顯然，對(duì)企業(yè)而言，這里說(shuō)的“弱”是指：對(duì)手沒有專人在做的區(qū)域，而該區(qū)域卻有自己企業(yè)的代表在專門負(fù)責(zé)開拓，企業(yè)投入了相當(dāng)?shù)馁Y源在支持。
當(dāng)然，企業(yè)不能甘于偏居一隅。當(dāng)企業(yè)有足夠的OTC市場(chǎng)，并過(guò)得很好的時(shí)候，就一定會(huì)受到中心城市醫(yī)藥物流商的追捧，到那個(gè)時(shí)候，企業(yè)掌握了戰(zhàn)略的主動(dòng)，價(jià)值鏈管理的主動(dòng)權(quán)就在自己手中。

集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)殲滅

面對(duì)今天的市場(chǎng)狀況，我的意見是，由于商業(yè)區(qū)域的壟斷優(yōu)勢(shì)所決定，普藥的銷售是區(qū)域性的，不適宜做全國(guó)市場(chǎng)。根據(jù)這樣的基本判斷，企業(yè)分出了A、B、C三類市場(chǎng)。A、B類市場(chǎng)是企業(yè)重點(diǎn)拓展的區(qū)域，但C類市場(chǎng)是企業(yè)突擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)域，是企業(yè)干擾對(duì)手的據(jù)點(diǎn)。這也是毛主席說(shuō)過(guò)的“采取圍城打援辦法殲敵有生力量”。

企業(yè)在開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)的過(guò)程中也要堅(jiān)持集中兵力，即便在A類市場(chǎng)，也不是每個(gè)城市都去折騰。企業(yè)一線的銷售人員應(yīng)該明白企業(yè)為什么要組建小分隊(duì)。

傷其十指不如斷其一指

企業(yè)要做，就一定要做透一個(gè)市場(chǎng)，讓它變成穩(wěn)固的根據(jù)地，不能“熊瞎子掰苞米，掰一個(gè)丟一個(gè)”。中國(guó)GDP*位的城市就是企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，*步可能就是選擇前30-50強(qiáng)城市來(lái)開展工作，當(dāng)然根據(jù)市場(chǎng)的三要素：人口、GDP、疾病發(fā)病率及消費(fèi)習(xí)慣等等來(lái)科學(xué)決策。只有這樣才能做到“步步為營(yíng)”

中國(guó)OTC市場(chǎng)2009年總體銷售規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到1400-1500億元，其中*強(qiáng)連鎖占到40%以上的銷售量，所以企業(yè)的定位就是選定*強(qiáng)連鎖的直營(yíng)店3萬(wàn)家左右，精選1萬(wàn)家*藥店作為核心發(fā)動(dòng)機(jī)終端來(lái)培養(yǎng)，只有這樣的地位，經(jīng)銷商才會(huì)真正重視企業(yè)，經(jīng)銷商才會(huì)將其資源網(wǎng)絡(luò)、銷售人員、資金、配送車輛……投入到企業(yè)的合作中來(lái)。企業(yè)也不會(huì)太依賴商業(yè)渠道的銷售功能。

不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，不打無(wú)把握之仗

毛澤東的軍事理論指出，沒有事先周密的計(jì)劃和準(zhǔn)備，就不可能做到打有把握之仗。人民解放軍不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，也不打只有準(zhǔn)備但無(wú)把握之仗。

這是企業(yè)現(xiàn)階段zui需要認(rèn)真思考和總結(jié)的地方。首先，企業(yè)代表的流動(dòng)性偏高，為什么?因?yàn)槌粤藬≌獭槭裁闯詳≌?主要是培訓(xùn)不足，對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、醫(yī)療機(jī)構(gòu)不了解。其次，企業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)了很多的退換貨和部分的超期應(yīng)收，主要是因?yàn)槭孪炔涣私?、不清楚?jīng)銷商的主要客戶是怎樣的情況，當(dāng)?shù)氐钠贩N是什么?盲目發(fā)貨的后果必然是退換貨和超期的應(yīng)收。

因此，企業(yè)的營(yíng)銷人員在進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)之前，必須進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，與經(jīng)銷商合作的初期就應(yīng)該盡早進(jìn)行流向分析。企業(yè)一定要明確區(qū)域市場(chǎng)容量有多大、熱銷的品種是什么，主要競(jìng)品和競(jìng)爭(zhēng)手段是什么，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是什么……只有這些都有了答案，企業(yè)后續(xù)的工作才能有條不紊、胸有成竹。

星星之火，可以燎原

企業(yè)需要在哪里點(diǎn)燃企業(yè)的星星之火呢?C類市場(chǎng)!對(duì)于C類市場(chǎng)，企業(yè)打的是零星的突擊戰(zhàn)。在這個(gè)區(qū)域，企業(yè)不做過(guò)多的利潤(rùn)要求，而是要通過(guò)C類市場(chǎng)來(lái)干擾對(duì)手采取的政策，并通過(guò)這幾個(gè)突破點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的占領(lǐng)。

所以企業(yè)需要在C類，甚至是A、B類市場(chǎng)組建強(qiáng)有力的拓展小分隊(duì)，希望通過(guò)比較輕便的流動(dòng)游擊方式去擴(kuò)大企業(yè)商業(yè)政策的影響，等到各地的、可以團(tuán)結(jié)的力量都團(tuán)結(jié)起來(lái)了，把A、B類市場(chǎng)聯(lián)合起來(lái)，再進(jìn)行全國(guó)范圍的行動(dòng)，相信C類市場(chǎng)這星星之火，可以燎原，帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)的開發(fā)工作。
飯要一口口的吃，仗要一場(chǎng)場(chǎng)的打

隊(duì)伍要在“戰(zhàn)斗-總結(jié)-提高-戰(zhàn)斗”的過(guò)程中逐步成長(zhǎng)。就像一場(chǎng)戰(zhàn)役要分解成若干次戰(zhàn)斗一樣，企業(yè)現(xiàn)在把OTC市場(chǎng)的銷售工作重點(diǎn)分解為陳列*、各種推廣會(huì)議、招投標(biāo)、重點(diǎn)終端等事項(xiàng)上。

攻克連鎖藥店這項(xiàng)工作，企業(yè)不僅要求數(shù)量，更要注重質(zhì)量。開發(fā)客戶，就好比企業(yè)吃飯，之前把吃飯的碗筷拿好，準(zhǔn)備好配菜，拿起碗一口口吃，吃完了還要做好收揀工作。*、培訓(xùn)、陳列、理貨相關(guān)工作要一件一件做好。

商戰(zhàn)就是如此，作為和各級(jí)實(shí)踐者，更應(yīng)該有這種冷靜的心態(tài)，不浮不躁，三思而后行。

當(dāng)前，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)集中度不高，游戲規(guī)則紊亂。企業(yè)面臨著險(xiǎn)惡的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，同時(shí)也面臨著難得一遇的行業(yè)整合機(jī)遇。在這樣的局勢(shì)之下，企業(yè)必須逐步推進(jìn)OTC市場(chǎng)的開發(fā)，確保立于不敗之地。希望具有學(xué)習(xí)能力的企業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠從毛澤東軍事思想中汲取營(yíng)養(yǎng)，展開中國(guó)OTC的醫(yī)藥市場(chǎng)“革命”，取得巨大的、持續(xù)性的勝利。

（作者為楊彬原名楊俊鯤，生于湖南邵陽(yáng)。父親和爺爺是革命軍人，家鄉(xiāng)距離韶山約100多公里，從小聽毛澤東的故事耳濡目染。1999年畢業(yè)開始工作，先后在步長(zhǎng)集團(tuán)任地區(qū)、大區(qū)、OTC總監(jiān)、2005年---2008年在神威藥業(yè)任OTC全國(guó)。2008年11月至今在麗珠集團(tuán)任OTC事業(yè)部營(yíng)銷總監(jiān)。）