制藥企業(yè)增長的本源是創(chuàng)新

　　醫(yī)藥行業(yè)的并購大潮還在繼續(xù)，對(duì)于A股制藥上市公司來說，這是理想與現(xiàn)實(shí)的選擇。新形勢(shì)下舊有增長模式難以為繼,但多數(shù)還是缺乏完善的研發(fā)創(chuàng)新體系，所有的一切還需企業(yè)結(jié)合自己的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略布局。 　 

　　1980s末期開始,美國藥品市場(chǎng)的環(huán)境發(fā)生了顯著改變:PBM、HMO等各團(tuán)體的興起導(dǎo)致支付方議價(jià)能力上升;原研藥企面臨仿制藥的替代危機(jī)、同時(shí)產(chǎn)品線儲(chǔ)備不足;*推行醫(yī)改,制藥企業(yè)*。藥品價(jià)格的持續(xù)上漲受到了抑制。在這種背景下,美國制藥企業(yè)掀起了如火如荼的并購大潮。 
　　 
　　擴(kuò)充產(chǎn)品線,“輝瑞模式”催生zui大藥企。2000年以來,輝瑞制藥完成的并購交易額超過2400億美元,其中包括3個(gè)巨型并購:900億并購華納-蘭伯特,“立普妥”奠定成功基礎(chǔ);600億吞并法瑪西亞,獲得“西樂葆”、Bextra等品種,鞏固產(chǎn)品線;680億并購惠氏,跨入生物制劑領(lǐng)域。通過這些并購,輝瑞得以完善產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域,并持續(xù)發(fā)展壯大,成為制藥行業(yè)的巨擘。 
　　 
　　并購的價(jià)值主要取決于收購估值和后續(xù)整合。我們分別采用“事件研究法”和“會(huì)計(jì)研究法”,對(duì)并購重組帶來的短期權(quán)益收益和長期財(cái)務(wù)效益這兩個(gè)方面進(jìn)行了分析,發(fā)現(xiàn):①并購是否創(chuàng)造股東價(jià)值需看:增長潛力、協(xié)同效應(yīng)、支付兌價(jià)等因素。溢價(jià)過高可能導(dǎo)致價(jià)值更多的流向標(biāo)的方。②財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造需依賴資產(chǎn)整合:并表效應(yīng)下財(cái)務(wù)指標(biāo)提升顯著,但邊際效應(yīng)有遞減趨勢(shì),并伴隨杠桿高企、ROE下降等副作用,企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造還要依賴出售資產(chǎn)、成本削減等整合行為;③“輝瑞模式”不是解決產(chǎn)品線懸崖困境的萬靈藥:隨著自身體量漸大和標(biāo)的池逐漸枯竭,并購依賴的增長模式難以持續(xù)。 
　　 
　　對(duì)A股制藥上市公司的啟示:理想與現(xiàn)實(shí)的選擇。過去數(shù)年中國舊有的市場(chǎng)體系下,多數(shù)能做大的公司以單產(chǎn)品為主、以銷售見長。新形勢(shì)下舊有增長模式難以為繼,但多數(shù)都缺乏完善的研發(fā)創(chuàng)新體系。客觀環(huán)境下,制藥企業(yè)可以通過并購獲得現(xiàn)成品種以攫取當(dāng)期財(cái)務(wù)收益,獲得潛在品種以期待整合收益,在公司體量尚小時(shí)不失為一種利用資本力量更快做大的路徑。但制藥企業(yè)增長的本源乃是——創(chuàng)新,通過自身創(chuàng)新體系的建設(shè)更為穩(wěn)健持續(xù),利用外部創(chuàng)新資源可能面臨不確定的整合風(fēng)險(xiǎn)。一切需要企業(yè)結(jié)合自己的發(fā)展階段和企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。